La transformación cultural es un proceso que requiere conciencia, compromiso y llamados a la acción con sentido de urgencia. Sin embargo, la complejidad y los tiempos varían, dependiendo del escenario y de los muchos factores que influyen en el momento. No es lo mismo un cambio de cultura organizacional cuando se trata de implementar una tecnología, una mentalidad de servicio o de innovación, que una transformación cultural en medio de una integración o fusión de negocios.

Este último es un reto de otro nivel, porque es la lucha de dos titanes. Por un lado, está la empresa dominante, que tiene la meta de integración en todos los sentidos: gobiernos corporativos, equipos de liderazgo, procesos, estados financieros, todo, simplemente todo lo necesario para lograr lo más pronto posible eficiencia y estabilidad durante la transición. Por otro lado, tenemos el negocio adquirido, que se siente vulnerable, como un animalito abandonado, porque en muchos casos el dueño o socio fundador entrega la llave del negocio y abandona el barco.

Es fácil imaginar el nivel de vulnerabilidad de los empleados, pues sin distinción de jerarquía, rol o estatus, todos están llenos de sentimientos de incertidumbre, miedo, angustia, melancolía, en fin, todo aquello que nos agobia cuando no tenemos claro el futuro.

Mencionaré algunas barreras que solemos ver al caminar por esta ruta:

• Culturas o microculturas con poca apertura al cambio.
• Líderes con sentimientos de miedo e incertidumbre, pues antes de la integración o fusión del negocio tenían poder y control absoluto.
• Paradigmas o mentalidades de sobreprotección a empleados.
• Comunicación distorsionada o poco estructurada que deja espacio para las suposiciones y el caos.

Aquí, quiero brindar una ruta sencilla de pasos que deberían tenerse en cuenta para realizar una buena transformación cultural en el momento de una fusión de negocios. Pero vale la pena mencionar que, previo a todo el trabajo, es importante elegir a los líderes o voceros de la empresa adquirente. Ellos serán los encargados de liderar el proceso desde los frentes funcionales, pero deberán alinearse con el equipo que lidera el cambio cultural, pues corresponde llevar los mismos mensajes para mantener la coherencia entre ambos equipos. Dicho esto, menciono los puntos más importantes:

Evaluación y Diagnóstico Cultural y de Comunicación

La clave para esta primera etapa es la escucha y el diálogo, pues se requiere comprender en qué se parecen y en qué se diferencian ambas empresas, identificar barreras o impedimentos del proceso, fortalezas, etc. La recomendación es hacer un mapa de los líderes de la empresa adquirida, conversar con todos, entender sus temores, preocupaciones y expectativas durante la transición. Esto nos permitirá trazar un plan de trabajo lo más ajustado posible.

Por otro lado, es fundamental entender cómo se comunica la organización. Hacer un diagnóstico es imprescindible: identificar, por ejemplo, canales, estilos, formatos de comunicación, las historias que se cuentan, los héroes, las leyendas internas, los símbolos y rituales. Entender estos elementos nos ayudará a ser respetuosos durante el cambio y construir una nueva historia que una y conecte ambos hilos (adquirente y adquirido).

Definición de la Cultura Deseada

Definiremos la visión y los principios que guiarán la nueva empresa fusionada, asegurándonos de que sean inclusivos y reflejen lo mejor de ambas culturas. Es importante que ambos (adquirente y adquirido) se sientan parte de esta construcción y que los líderes se comprometan a modelar la nueva cultura, pues ellos serán los movilizadores más fuertes para el cambio. Finalmente, se deben establecer objetivos claros y medibles del proceso de cambio.

Creación de un Plan de Comunicación Interna

Es fundamental diseñar mensajes claves y concretos alrededor del cambio, por ejemplo: ¿quién es la empresa adquirente?, ¿por qué se realizó la fusión o la compra?, ¿qué beneficios tienen para ambas compañías?, ¿cuáles son los principales retos? También es importante hacer un listado de preguntas y respuestas que se pueda compartir con los líderes y bajar en cascada.

Mi recomendación es ser lo más cercano posible a las preguntas que puedan hacer los colaboradores. Sugiero reunirse con algunos de ellos para hacer este ejercicio, el cual nos debería llevar a preguntas como: ¿qué pasará con nuestros contratos?, ¿nos van a despedir?, ¿cuánto durará la transición? etc. Mi recomendación es crear espacios con los líderes, socializar esta lista de preguntas y respuestas y multiplicar los mensajes por doquier de manera ordenada y con el respectivo feedback.

Mapeo de Talento

Realizar un escaneo del talento debería estar dentro de las prioridades. Identificar los cargos críticos para el nuevo negocio adquirido y quienes son valiosos para la operación deben estar en el radar, pues el cambio puede generar una desbandada de talento, que podría ser fatal.

Implementación Cultural

Una vez hecho el despliegue comunicacional de las razones del cambio, es hora de verdadera transformación. Para eso, mi recomendación es utilizar cuatro palancas:

• La comunicación

• El ejemplo del líder

• La formación para crear nuevas capacidades

• Reconocimiento para fomentar los nuevos comportamientos

A continuación, encontrarás mayor información de la consultora McKinsey: The Four Building Blocks of Change.

Integración de Procesos

En este punto se debería definir una siguiente etapa de transición en la que se compartan políticas y procesos en común, los cuales deben ser afines a la nueva cultura. Desde el punto de vista del talento humano, se deberían integrar sistemas de gestión del desempeño, de formación y desarrollo.

Activar Espacios de Escucha y Diálogo

Monitorear el estado de ánimo, junto con las emociones de la organización, ayudará a gestionar mejor las necesidades, dando respuestas rápidas a quienes lo necesiten. Esto generará confianza para poder avanzar positivamente en el proceso. Es vital crear espacios como: un café con la dirección, cómo vamos, conoce más, en general me refiero a espacios de participación popular donde los empleados puedan hablar abiertamente de sus expectativas y, por qué no, aportar a facilitar la ruta del cambio.

No tengo la fórmula perfecta. No todo saldrá bien, pero tampoco todo saldrá mal. La clave está en ser empáticos e inclusivos, abrir los oídos y la mente, y sencillamente disfrutar el viaje hacia la transformación cultural.